Finanzierung Digitaler Transformation

Wissen, worauf es ankommt

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Digital Finance - Finanzierung einer Digital Initiative

Angenommen, die Idee steht, die Organisation ist geklärt und die Skills sind verfügbar, dann steht immer noch die Frage im Raum, was der Wandel kosten wird und wie er sich bezahlen lässt. Natürlich ist es eigentlich die Kernaufgabe eines jeden Unternehmens, die Zukunftsansprüche aus eigenen Kräften zu gestalten. Wie jedoch vorab schon beschrieben, ist es mit ein bisschen Digitalisierung nicht getan. Um einen ernsthaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, braucht es auch ein ernstgemeintes Vorgehen. Doch womit muss man rechnen? Was ist anzusetzen?

Aufwand einer Initiative abschätzen

Um eine wirklich das Geschäftsmodell verändernde Initiative von Anfang bis zum nachhaltigem Umsatz zu finanzieren, sind 3 Jahre und gut 15 bis 20 Mio. EUR zu veranschlagen. Das ist keine Regel und natürlich ist die Spannbreite in Abhängigkeit der Vorhaben groß. Aber es ist eine gute Hausnummer für erste Planungen. Dabei ist der kleinere Teil für die Technologie und das Personal anzusetzen. Gut zwei Drittel davon werden für Marketing und Vertrieb erforderlich, um das neue Produkt bzw. die neue Leistung auch in den Markt zu bringen. Im Regelfall wird nicht der gesamte Betrag sofort benötigt, er sollte jedoch entsprechend eingeplant werden, um das Projekt nicht zu gefährden.

Zudem verteilen sich die Investitionen über die einzelnen Abschnitte. Um einmal ein Gefühl für die Verteilung auf der Zeitachse zu geben, stelle ich hier das grobe Planungsgerüst vor, welches wir für solche Vorhaben anwenden. Wir planen die Vorhaben in 7+ Phasen:

  1. Evaluation: Hier wird zunächst geprüft, ob man die Vision eines gemeinsamen Geschäftsmodells entwickeln kann. Dazu finden innerhalb von 6 Wochen 2-3 Workshops statt, in denen eines oder mehrere Modelle entwickelt und herausgefordert werden.
  2. Planung: Die vielversprechenden werden nun in Form einer Business Plan-Skizze vertieft. Hierzu sind je nach Informationslage und Ressourcen noch einmal 6-12 Wochen erforderlich.
  3. Entscheidung: Sobald die Pläne vorliegen, existieren auch erste Kostenschätzungen. Auf diesen basierend lassen sich die Investitionsentscheidungen treffen. Sobald diese vorliegen geht es in die Proof-of-Concept-Phase. Typischerweise wird diese Phase mit einem fixen Budget von Zeit und Geld versehen. Der Umfang hängt stark vom jeweiligen Vorhaben ab.
  4. Proof-of-Concept: In dieser Phase werden alle kritischen Elemente funktional gestaltet. Das Ergebnis sollte ein Working-Prototype sein, der in der folgenden Phase des Proof-of-Market als Veranschaulichung dient. Die Dauer dieser Phase hängt stark von der Komplexität des zu schaffenden Prototypen ab. Solange es sich primär um Software handelt, sollten die Grundfunktionen in 6-8 Wochen beweisbar sein. Ist dazu auch die Gestaltung von Hardware erforderlich, kann sich das entsprechend in die Länge ziehen. Die Kosten sind entsprechend fallspezifisch und daher so abstrakt nur grob zu schätzen. Jedoch sollten sie zwischen 200 und 750 TEUR liegen.
  5. Proof-of-Market: Ziel dieser Phase ist es, die Vision bzw. den ersten Teil davon greifbar zu gestalten, um damit den Prototypen erfahrbar für die geplanten Kunden zu machen und Feedback einzuholen. Dabei darf die Grenze zwischen dem, was das Produkt jetzt kann und dem, was es später können soll, fließend sein. Die Kommunikation soll darauf ausgerichtet sein, die Phantasie des Angesprochenen zu motivieren, um ihn für die Reise zu begeistern und seine Bereitschaft der finanziellen Kompensation für den Service zu testen. Gut wäre auch, die Vorstellung des minimal benötigten Funktionsumfangs zu konkretisieren, der für eine bezahlte Leistung bereitzustellen ist. Dabei ist darauf zu achten, dass die einer Entscheidung zugrundeliegende Menge an Gesprächen / Vorstellungen nicht zu klein bzw. nur regional gewählt ist.
 Diese Phase kann parallel zu #4, typischerweise jedoch etwas nachgelagert, stattfinden. Die Dauer wird stark durch die Nähe zum Zielmarkt geprägt. Stehen reihenweise Buyer-Personen bereit, lässt sich die Phase in wenigen Wochen abschließen. Sind diese noch zu identifizieren, kontaktieren und gewinnen, kann diese Phase auch 4 bis 6 Monate in Anspruch nehmen. Hinzu kommt der erforderliche Rahmen der Ansprache. Infolge liegt das anzusetzende Budget zwischen 50 und 150 TEUR pro zu überprüfendem Markt.
  6. Minimum-Viable-Product: Im Idealfall bestätigen die Proof-Phasen die Annahmen im Business-Plan. Oft sind jedoch Anpassungen erforderlich. Wichtig ist auch hier der Wille, „kein totes Pferd reiten“ zu wollen. (s.a. Artikel Digitale Kultur). Das bedeutet, der Abbruch des Vorhabens sollte stets als valide Alternative betrachtet werden. Nur so ist es möglich, unwirtschaftliche Vorhaben auch rechtzeitig abzuwenden. Ziel der MVP-Phase ist es, das erste, minimal funktionsfähige Produkt auf den Mark zu bringen. Dabei kann die Information aus Phase #5 zum Funktionsumfang wichtige Hinweise liefern. Dauer und Kosten dieser Phase hängen erheblich von Produkt und Umfang ab. Falls Hardware involviert ist, wird der Aufwand um ein wesentliches größer ausfallen, als bei einem reinen Software-Produkt. Eine seriöse Konkretisierung ohne den fachlichen Fall ist hier nicht möglich. Im reinen Software-Kontext kann man jedoch davon ausgehen, dass ein MVP mit 0,75-1 Mil. erreichbar ist. Die Dauer wiederum hängt von der Art und Umfang des Teams ab. Beim Skalieren des Teams ist dringend darauf zu achten, dass es Abhängigkeiten in den Teilen gibt, welche eine beliebiges Parallelisieren unmöglich machen. Zeit lässt sich nur durch Verzicht auf Wertschöpfungstiefe und Reduktion des Leistungsumfangs gewinnen. Hier sei noch einmal auf die Hinweise aus dem Artikel „Digitale Architektur“ zum Thema Cloud verwiesen (s. a. Artikel „Digitale Architektur“).
  7. Markteinführung: Neben der technischen Realisierung ist der Marktauftritt zu organisieren. Hier gibt es unterschiedliche Ansätze. So ist es möglich, den „Big Bang“, „das Innovationswunder“, „die Killer-App“ anzukündigen oder zunächst einen Closed-Group-Launch zu organisieren. Wesentlich für die Abschätzung sind hier Größe der Zielgruppe , bestehende Reichweite im Zielmarkt und Kundeninteresse. Ohne die konkreten Bedingungen zu kennen, ist schätzungsweise ein Platzhalter von dem zwei- bis drei-fachen des MVP-Budgets anzusetzen. Die Mindestdauer für eine solche Kampagne – straff durchgezogen – sollte 3 Monate betragen.

Alles Weitere ist sehr abhängig von den Ergebnissen dieser ersten Phasen. Ob zunächst eine Erweiterung / Verbesserung der Ergebnisse, fachliche Vertiefung oder Internationalisierung die sinnvollen Schritte sind, bleibt im Einzelfall zu entscheiden. Idealerweise ist in der ersten Wachstumsphase eine Stabilisierung der operativen und vertrieblichen Prozesse und Technologien einzuplanen, in der zweiten eine marktorientierte Expansion.

Die Schätzungen oben beziehen sich auf den Schnellboot-Ansatz, also eine Gründung neben dem bestehenden Geschäft in einer eigenen Organisationseinheit, die entkoppelt vom allgemeinen Tagesgeschäft und den Prozessen agieren kann. Die zeitlichen Annahmen werden sich in einem integrierten Ansatz nicht realisieren lassen (s.a. Artikel „Digitale Organisation“).

Sie planen eine digitale Initiative und wollen Ihre Planung reflektieren?

Re-Integration mit Bestandsorganisation

Die Re-Integration mit der bestehenden Organisation ist ebenfalls in Abhängigkeit von der Resonanz zu orchestrieren. Hierzu sind mehrere Ansätze denkbar, die entsprechend Größe und Komplexität der Bestandsorganisation sowie dem Volumen und der Lebenszyklusposition des Bestandsgeschäftes zu differenzieren sind:

Ist der Bestand hinreichend groß und die Lebenszyklusposition der jeweiligen Produkte / Business Units noch nicht zu weit fortgeschritten, lässt sich die neue Einheit zunächst als eigenständige Business Unit eingliedern. Durch sukzessives Ausweiten und Übernehmen von Verantwortlichkeiten bspw. im Bereich der Support-Funktionen lassen sich kulturelle Aspekte schrittweise in die bestehende Organisation diffundieren.

Für kleinere, Einproduktunternehmen, ist auch die Integration des Bestandsgeschäftes in das neue Geschäft denkbar. Sozusagen eine Übernahme von Goliath durch David. Ob das allerdings überhaupt sinnvoll und nötig ist, muss im Einzelfall betrachtet werden. Immerhin hat es ja die bestehende Organisation auch dahin geschafft, wo sie jetzt ist. Vielleicht sind Agilität und Schöpferkultur gar nicht zwingend Erfolgselemente im Bestandsmarkt. Ist das Produkt bereits am Ende seines Lebenszyklusses, dürfte es der Aufwand vielleicht nicht mehr wert sein. Ist das Produkt noch gut bestellt, sollte die Eignung für die Integration in der vertrieblichen Struktur maßgeblich den Integrationsansatz bestimmen.

Finanzierung als Herausforderung begreifen

Über Jahre kommt so ein erhebliches Maß an Investition zusammen. Im Mittel ist davon auszugehen, dass eine erfolgreiche Initiative eine Investition von gut 15-20 Mio. EUR über die ersten drei Jahre erfordert. Das ist auch für mittlere Unternehmen ein stolzer Betrag. Diesen aus dem Cash-Flow zu finanzieren, erfordert ein sehr solides und verlässliches Geschäft. Hinzu kommt zudem, dass sich der Finanzbedarf noch einmal erhöhen kann, wenn aufgrund von Veränderungen im Cash-Flow eine Finanzierungslücke entsteht, wie in nachstehendem Beispiel gezeigt.

Gesamtkosten einer Digitalisierungsinitiative sind mit gut 15-20 Mio. EUR über 3 Jahre anzusetzen

Fallbeispiel Finanzierung

Einer unserer Kunden, ein eigentümergeführtes Unternehmen aus dem Maschinenbau mit gut 360 Mio. Umsatz hat auf die teure Art gelernt, was es heißt, Digitalisierung zu finanzieren. Um viel Freiheit zu haben, ist man nach Berlin gegangen, hat dort neue Mitarbeiter angeworben und mit viel Raum für Neues einen Start in die Welt der digitalen Dienste gewagt.

Kurz darauf ergaben sich aber aufgrund eines Rückschlages im amerikanischen Markt Einsparungsnotwendigkeiten. Daher mussten im zweiten Jahr einige der gerade teuer aufgebauten Mitarbeiter den neuen Bereich wieder verlassen. Sozialverträglich traf es die neuen, jungen Wilden. Damit war wichtiges Wissen verloren und noch schlimmer, auch die Motivation bei den bleibenden Mitarbeitern. Fehlendes Verständnis seitens des neuen Teams und verlorenes Vertrauen führten in der Folge zu weiteren Verlusten an Mitarbeitern. Diese Unruhe und der Ausfall an Kompetenz und Wissen, sowie die daraus entstehende Unzufriedenheit haben das Projekt erheblich gelähmt.

In Summe ist durch diesen exogenen Schock ein Zeitverlust von gut 12-15 Monaten gegenüber der Planung entstanden, was wiederum die prognostizierten Umsätze in die Zukunft verschoben und die Finanzplanung durcheinander gewirbelt hat. Kurzzeitig stand das gesamte Vorhaben in Frage.

Die Abwärtsspirale lies sich durch rechtzeitiges Beistellen einer geeigneten, motivierenden Standortleitung und gezieltem Einsatz externer Ressourcen vor Ort eindämmen. Jedoch hat der Zeitverzug in Verbindung mit den laufenden Kosten (Standort, verbleibendes Personal etc.) die Gesamtinvestition um gut 25-30 Prozent gegenüber dem ursprünglichen Plan erhöht. Glücklicherweise war das Unternehmen in der Lage, diesen erhöhten Finanzbedarf aus eigenen Kräften zu bedienen.

Dieses Beispiel zeigt, dass eine solide, unabhängige Finanzierung des Vorhabens eine wichtige Erfolgsvoraussetzung darstellt. Wer sich für eine solche Investition entscheidet, tut gut daran, sie auch rechtzeitig abzusichern.

Finanzierungsoptionen kennen

Nun kann es sich nicht jedes Unternehmen erlauben, mal eben 15 oder 20 Mio. EUR auf die Seite zu legen und damit eine unabhängige Finanzierung sicherzustellen. Auch stellen sich die traditionellen Finanzierungsinstrumente bei digitalen Initiativen als eher wenig tauglich heraus. Je nach Unternehmenssituation ist auch eine gute Beziehung zur Bank nicht mehr ausreichend, um dieses Volumen mit Hilfe von Krediten finanziert zu bekommen. Eine Mezzanine-Struktur bei speziellen Mittelstands-Fonds mag da schon eher Erfolgsaussichten bieten.

Aus Sicht des Unternehmers mag die Vorstellung, sich einen Anteilseigner ins Boot zu holen, zunächst unangenehm erscheinen. Jedoch ergibt es sich relativ schnell als logische Konsequenz aus den strategischen Optionen:

  • Unterlassensalternative:
    Keine Investition => kein Vorhaben => fragwürdige Marktposition in 5+ Jahren
  • Finanzierung aus Cash-Flow:
    Belastung des Free-Cash-Flows => Risiko der operativen Umsetzung => Frage nach Rechtzeitigkeit am Markt => fragwürdige Marktposition in 5+ Jahren oder gar Gefährdung der gesamten Unternehmung
  • Einbindung Risiko-Kapital:

    Review des Vorhabens durch Dritte, gesicherte Finanzierung, kontrollierte Umsetzung, höhere Erfolgswahrscheinlichkeit

Das bedeutet jedoch nicht, die Kontrolle über das Unternehmen abgeben zu müssen oder die Digitalisierung den finanzstarken Unternehmen zu überlassen. Es gibt viele alternative Finanzierungsquellen und -modelle zu unterschiedlichen Konditionen. Ich möchte drei Modelle vorstellen, die mit denen sich planen lässt:

  1. Finanzierung durch die Muttergesellschaft
  2. Finanzierung durch Venture Capital
  3. Finanzierung durch Digitalisierungs-Fonds

Natürlich gibt es auch noch diverse andere Formen. So wäre es mit Sicherheit eine schöne Sache, ein geeignetes Startup zu finden, das zufällig diese oder eine vergleichbare Lösung liefern möchte und sich daran beteiligt. Aus Finanzierungsgesichtspunkten wird man der Variante 2) folgen. Auch bleibt es fraglich, ob die erforderliche Zielkongruenz zwischen dem Gründer (-Team) und dem Unternehmer besteht, bzw. über die Zeit bestehen bleibt. (s.a. Artikel Kultur) Spielarten gibt es viele. Im Wesentlich lassen sich jedoch die drei hier vorgestellten unterscheiden.

1 – Finanzierung durch die Muttergesellschaft

Je nach Stärke und eigener finanzieller Lage der Muttergesellschaft kann diese die benötigten Mittel durch eine Beteiligung externer, typischerweise Private-Equity-Gesellschaften (PEG) ermöglichen. Dieser Schritt steht Unternehmen ab einem Umsatzvolumen von 50 Mio. und mehr offen. Dabei muss es nicht gleich Blackstone sein. Auch viele Banken unterhalten PEG, die entsprechende Beteiligungen unterstützen, wie z.B. die VR Equity Partner.

Die PEG beteiligt sich in diesem Modell an der Muttergesellschaft und stellt dem Unternehmen den erforderlichen, finanziellen Rahmen zur Verfügung. Dieses geschieht in der Regel in Form eines Darlehens, das nach Erreichen von Meilensteinen sukzessive gewährt und später in Eigenkapital gewandelt wird. Somit entsteht eine Beteiligung; die Finanzierung kann durch das Commitment der PEG gesichert werden, während die Muttergesellschaft quasi als Pfand dient.

Dieses Modell ist für diejenigen möglich, die eine grundlegende Verankerung im Markt, einen belastbaren Kundenzugang und einen einigermaßen soliden Cash-Flow aufweisen können. Das Umsatzvolumen sollte in diesem Fall jedoch schon bei 50 Mio. liegen, da andernfalls die möglichen Investitionsvolumina zu gering ausfallen werden, um für einen entsprechenden Investor attraktiv zu sein.

Für Unternehmen und Unternehmer, die aus eigener Kraft diese Finanzierung nur schwer oder gar nicht stemmen können, bietet es sich an, ein vielversprechendes Modell in einer digitalen Zukunft zu sehen.

Dabei muss die Beteiligung nicht unbedingt einen Kontrollverlust darstellen. Oft reicht es aus, einen Minderheitsanteil zu übergeben. Dadurch entstehen neben mehr Chancen auch gleichzeitig eine Reflexionsfunktion, die ausgesprochen hilfreich sein kann. Hinzu kommt, dass dies auch ein geeigneter Ansatz sein kann, um das Unternehmen für eine Nachfolge vorzubereiten.

2 – Finanzierung mit Hilfe von Venture Capital

Eine zweite Option besteht darin, einen Venture Capital Partner (VC) in das Vorhaben einzubeziehen. Das hat den Vorteil, dass in diesem Ansatz das eigentliche Unternehmen in seiner Eigentümerstruktur nicht berührt wird und die Mittel nicht vermischt werden.

Dabei gründen das Unternehmen und die VC-Gesellschaft gemeinsam eine Tochtergesellschaft, welche das Vorhaben umsetzt. Die üblichen Investitionsvolumina eines Frühphasen-VCs liegen jedoch eher im einstelligen Millionenbereich. Daher wäre bereits mit dem Start des Vorhabens noch eine zweite bzw. sogar – je nach Bedarf – dritte Finanzierungsrunde anzustreben, die für die weitere Kapitalbereitstellung sorgt.

Ein solches Vorgehen wiederum stellt das Vorhaben vor die Herausforderung, schnell und rechtzeitig die Folgephasen zu finanzieren. Hat man ein entsprechend begeisterungsfähiges und begeistertes Management-Team mag dieser Ansatz geeignet sein. Gleichzeitig entstehen immer wieder Diskussionen um Verwässerungsschutz, Beteiligungsmodalitäten und Umgang mit zusätzlichen Investoren im Kreis bestehender Investoren.

Alternativ bestünde die Option, gleich einen Wachstumsphasen-VC (Series B oder C) zu adressieren. Dieser könnte entsprechende Volumina bereitstellen, jedoch Schwierigkeiten mit dem Investitionszeitpunkt bekommen, da es noch keine Lösung gibt und das Seed-Risiko noch zu überwinden ist.

Auf der anderen Seite ist der Investitionsdruck derzeit recht hoch, was den einen oder anderen VC, dessen Fonds es ihm erlaubt, auch zu interessanten Alternativen greifen lassen mag. Auch ist es denkbar, die Investition bis zur Phase 6 zu nächst selbst zu finanzieren und erst im nächsten Schritt den Series B-VC hinzuzuziehen.

Es sollt jedoch klar sein, dass diese Variante auch einen Exit des VCs benötigt. Das führt bei Markterfolg in zwei bis drei Jahren zu neuen Teilhabern (bspw. andere Growth-VCs), eine PEG oder eben ein Rückkauf. Die Teilhaberstruktur wird sich jedenfalls öfter ändern bzw. erweitern. Das kann Risiken in der Ausrichtung und Zugehörigkeit mit sich bringen.

Auch wird für dieses Vorgehen mit Sicherheit ein finanzieller Eigenanteil zu leisten sein. Nimmt man eine mehrstufige Gestaltung in Kauf, bedeutet dies auch, entsprechende Nachschusspflichten, da – will man nicht mit wachsendem Erfolg zunehmend Anteile abgeben (Verwässerung) – in jeder Runde wieder Einzahlungen erforderlich werden. Somit wird der Erfolg des Seed-Investors in gewisser Weise mitfinanziert, da man stets zu höheren Bewertungen investieren muss.

3 – Finanzierung durch Digitalisierungs-Fonds

Eine weitere Alternative ist die Finanzierung der Initiative durch einen speziell auf diese Situation ausgerichteten Digitalisierungs-Fonds. Dabei wird durch den Fonds und das Management bzw. den Unternehmer gemeinsam das Modell entwickelt und auf Basis des vorstehend beschriebenen Vorgehens eine Gesellschaft gegründet. Die Anteile an der Gesellschaft bestimmen sich gemäß der gemeinsamen Einschätzung der Einlagen aus Personal, Know-how und Marktzugang.

Die Finanzierung erfolgt aus dem Fonds – in einzelnen Tranchen gemäß des Projektfortschritts. Das Volumen ist verfügbar, um das ganze Vorhaben zu finanzieren. Wird das Produkt erfolgreich, besteht eine Call-Option auf die vom Fonds gehaltenen Anteile zu einem vorher festgelegten Multiple. Das Multiple kann sich – je nach Vereinbarung – mit dem Projektfortschritt und dem investierten Kapitalvolumen ändern. Damit bleiben sowohl das Risiko überschaubar als auch die Handlungsoptionen für alle Beteiligten bis zum vordefinierten Zeitpunkt erhalten.

Die Übernahme des erfolgreichen Unterfangens – typische Akquisition – in das ursprüngliche Unternehmen kann dann zu dem zuvor bestimmten Zeitpunkt mit Hilfe unterschiedlicher traditioneller Instrumente erfolgen (Finanzierung Unternehmenserwerb) und bilanziell entsprechend geeignet verbucht werden.

Besteht jedoch kein Interesse an der Übernahme, oder bietet sich die Veräußerung an einen finanzstarken Dritten an, so können beide Parteien dennoch aus dem Vorhaben aussteigen.

Es liegt auf der Hand, dass dieses Modell nur erfolgreich funktionieren kann, wenn die Kombination von Industrie- und Branchenexpertise mit der Kenntnis und Erfahrung über Tools, Methoden und Technologie offen und vorbehaltlos erfolgt.

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Zielkongruenz Beteiligter herstellen

Egal, welche der Varianten zum Zuge kommt – also auch im Kontext der eigenfinanzierten Spielart – es sollte jedenfalls das Anreizsystem der zentralen Figuren so angepasst werden, dass eine Zielkongruenz entsteht. Die Beteiligungsindustrie hat hier eine breite Palette an Vergütungs- und Belohnungsstrukturen geschaffen, die es lohnt, genauer zu betrachten.

Die Details einer solche Strukturierung sind alles andere als trivial, da sie schnell in steuerrechtliche Dimensionen vorstoßen und entsprechend individuell sind. Daher soll dieser Aspekt hier auf theoretischer Ebene auch nicht weiter vertieft werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass eine sinnvolle Bonus- bzw. ggf. auch Malus-Regelung beflügelnde Wirkung zeigt und daher als Erfolgsfaktor auf jeden Fall zu beachten ist.

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein wesentliches Erfolgselement der Initiative in der konsequenten Durchführung dieser liegt. Da es in Unternehmen oft sehr viele Kritiker innovativer Initiativen gibt, bietet sich eine Gestaltung außerhalb des Unternehmens an. In Summe ist für eine Startup-gemäße Innovationsinitiative grob ein Volumen von 15-20 Mio. EUR über ca. 3 Jahre bereitzustellen. Je nach Ambition und Vorhaben kann dieser Betrag nach oben oder unten variieren. Die Finanzierung sollte solide und möglichst von Anfang an vollständig strukturiert sein, um den Erfolg nicht durch Diskontinuität zu gefährden. Die aufgezeigten Handlungsvarianten bieten sich auch als Option für weniger gut situierte Unternehmen zur erfolgreichen Digitalisierung an.

Wir bieten unseren Kunden neben der Reflexion möglicher Ansätze vor allem die Möglichkeit, das Vorhaben planbarer und berechenbarer zu gestalten. Durch die Erfahrung, Identifikation von Meilensteinen und eine darauf ausgerichtete Finanzierung wird das Risiko für alle Beteiligten reduziert. Sprechen Sie uns an, Sie können nur gewinnen.

Literaturhinweise

(1) Brandenberg, „Anreizsysteme zur Unternehmenssteuerung“, https://doi.org/10.1007/978-3-663-08251-4
(2) Eilers, Koffka, Mackensen, „Unternehmenskauf -Finanzierungen“, Kapitel VI. Beteiligung des Managements , S.415 ff.
(3) O’Reilly III, Tushman, „The ambidextrous organization“, Harvard Business Review 04/2004

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