Digitale Transformation steht ganz oben auf der Agenda vieler CxOs. Unternehmen, die sich bisher mit der Gestaltung von Maschinen oder Geräten beschäftigt haben, stehen plötzlich vor der Herausforderung, zum Software-Hersteller werden zu müssen. Software-Entwicklung ist jedoch ein seit über 30 Jahren gereifter und stark industriealisierter Prozess, der gelernt sein will.
Bei EACG haben wir in den letzten Jahren mehrere Unternehmen auf dem Weg zur digitalisierten Wertschöpfung begleitet. Zumeist haben wir für traditionelle Maschinenbau-Unternehmen SaaS-Lösungen konzipiert, entwickelt und in den Betrieb überführt. Dabei konnten wir viele Aspekte identifizieren, welche die erfolgreichen Vorhaben auszeichnen. Einige dieser Beobachtungen will ich in dieser Reihe von Beiträgen teilen und diskutieren.
Kulturunterschiede erkennen
Als ich vor gut fünfzehn Jahren meine ersten Projekte im Maschinenbau machte, gab es immer wieder Kleinigkeiten, die für Verwunderung sorgten. Seien es andere Arbeitszeiten, andere Rollenverteilungen oder auch ein anderes Eskalationsverhalten. Im Laufe der Zeit wurde mir klar: Maschinenbau und Informatik agieren in extrem unterschiedlichen Kulturen!
Dies war überraschend für mich. Kulturunterschiede kannte ich aus internationalen Projekten, nicht jedoch auf nationaler Ebene. Bildungsniveau und Nationalität aller Beteiligter waren doch gleich! Dennoch haben sich aufgrund von Ausbildung, Fokus und unterschiedlicher Herausforderungen ganz andere Verhaltens- und Denkweisen etabliert.
Auf dem Weg zur „Digital Company“ sind die Kulturunterschiede zwischen Informatik und Maschinenbau zu verstehen und zu überbrücken!
Einer der wichtigsten Schritte auf dem Weg zur „Digital Company“ liegt aus meiner Sicht darin, dies zu verstehen und anzunehmen! Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Prozesse, Fertigkeiten und Technologien. Die sind notwendig, ja. Aber auch der schnellste Läufer wird nicht gewinnen, wenn er die Regeln nicht kennt, nach denen die Zeit gemessen wird. „Becoming Digital“ bedeutet einen Kulturwandel anzustreben, die Unterschiede der Herstellungsprozesse und Herangehensweise zu erkennen und zusammen zu führen.
Kundenbedarf fokussieren
Ein ganz zentraler – aus meiner Sicht der wichtigste – Aspekt ist die Zielsetzung. Während das traditionelle Unternehmen seine Produkte und Leistungen im Fokus hat, orientiert sich das „digitale“ Unternehmen noch viel stärker am Kunden. Aber was bedeutet das?
Traditionell steht im Maschinenbau am Anfang die Idee, ein Gerät zu bauen, das etwas kann, was bisher nicht geht: Automatisiertes Ernten, Züge ziehen, Gewichte heben oder bewegen, Haut sanft dehnen, um Platz für Operationen zu haben, Metall millimetergenau biegen, stanzen, fräsen, … Alles wunderbare Errungenschaften. Die Fähigkeit es zu können, macht das Gerät wertvoll. Die Funktionalität steht im Fokus der Wertschöpfung.
„Digitale Unternehmen“ stellen den Kundenbedarf noch stärker in den Mittelpunkt ihrer Wertschöpfung
„Digitale Unternehmen“ unterstellen ein anderes Grundprinzip. Sie fokussieren sich nicht auf spezielle Funktionen, sie stellen den Kundenbedarf in den Mittelpunkt: Uber fokussiert Transport, AirBNB Unterkunft, Amazon im Consumer-Bereich Beschaffung oder im B2B-Bereich den Bedarf nach flexibel nutzbarer Rechenzentrumsleistung.
Dabei ist es zunächst unerheblich, wie die zugrundeliegende Funktionalität bereitgestellt wird. Der Paketdienst spielt für Amazon-Kunden keine Rolle, weil Amazon den Kundenbedarf der zeitnahen und reibungslosen Zustellung sicherstellt. Funktionalität rückt in den Hintergrund. Das Besetzen der Kundenschnittstelle, das Bedienen des Kundenbedarfes steht im Fokus.
Das ist kein neues Rezept. Bereits Jack Welch hat mit Kundenfokus jahrelang zweistelliges Unternehmenswachstum generiert. Er erkannte in den neunziger Jahren die Bedeutung des Service- und Wartungsgeschäftes. Nicht mehr nur der Produktabsatz zählte in den Umsatz, auch die bereits ausgelieferte Basis ließ sich über Wartungsverträge kapitalisieren und trug zu Umsatzsteigerungen bei. Dabei lernte GE, sich auf die Bedarfe seiner Kunden einzulassen, was wiederum neue Produkt- und Service-Bündel entstehen ließ, die ihrerseits neue Umsatzchancen eröffneten.
MVP richtig verstehen und einsetzen
Digitale Unternehmen folgendem diesen Ansatz, gehen aber aufgrund der Möglichkeiten, die ihnen die Software-Technologie gibt, noch einen Schritt weiter: Sie konfrontieren ihre Kunden so schnell es geht mit ihrer Wertschöpfungsidee und bieten schnellstmöglich ein Minimum Viable Product (MVP) an. Sie besetzen damit den Markt oder Funktionsbereich und entwickeln das Angebot dann entlang des beobachteten Kundenverhaltens sukzessive weiter.
Dieses Konzept steht zunächst entgegen den Erfahrungen des Maschinenbauers. Ein guter Produktentwicklungsprozess sieht zwischen Produktidee und Markteintritt viele Meilensteine und Tests vor, in denen das Produkt reift. Die Sorge vor einem Rückruf bestimmt die Produktgestaltung. Hat das Produkt erst mal das Werkstor passiert, lässt es sich nicht mehr kostengünstig ändern.
Anders beim digitalen Produkt: Aufgrund der Möglichkeit, zeitnah und aufwandsarm Funktionalitäten zu ergänzen oder zu ändern, ist der MVP-Ansatz darauf ausgerichtet, das Produkt auf Basis des Kundenfeedbacks weiter zu entwickeln. Das entspricht im Maschinenbau-Verständnis einer schier endlosen Reihe, kurzläufiger Vorserien.
„Digitale Unternehmen“ stimmen MVP-Ansatz und funktionalen Fokus behutsam aufeinander ab
Die Kombination von Produkt und Software erfordert es, diese gegenläufigen Ansätze mit viel Behutsamkeit unternehmensspezifisch aufzulösen. Dabei wird je nach Produkt- bzw. Leistungsspektrum das Pendel mal stärker Richtung MVP ausschlagen, mal in Richtung abgesichertem Meilensteinprozess. Wichtig ist aus meiner Sicht vor allem der bewusst geführte Dialog, die Abwägung der Auswirkungen, die eine Öffnung der Kultur in Richtung MVP haben wird. Die Ingenieure sind darauf vorzubereiten, dass sie plötzlich MVPs entwickeln sollen. Es sind strategische Entscheidungen zur Produktgestaltung erforderlich, um die Grenze zu bestimmen, was man mit Software steuern und dem MVP-Ansatz unterwerfen will und was nicht.
Werden diese Entscheidungen nicht getroffen, besteht die Gefahr, dass die Produktpalette auf kurz oder lang in einem Update-Chaos versinkt oder die Stückzahlen zu gering ausfallen, um rentabel zu sein. Eine flexibel am Kundenbedarf ausgerichtete Wertschöpfung erfordert ein präzises Messen und Beobachten sowie ein schnelles Reagieren und Nachjustieren. Diese Abstimmung zwischen flexibler Kundenorientierung und funktionalem Fokus muss als Unternehmens-Capability verstanden und entsprechend aufmerksam durch das Management gestaltet werden.
Produktionsprozess gestalten
Ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt ist der Produktionsprozess für Software. Kaum ein Unternehmer oder Senior-Manager würde es sich nehmen lassen, die Planung einer Produktions- oder Fertigungsstraße für ein neues Produkt zu prüfen. Aber wie viel Aufmerksamkeit und Ressourcen werden auf die Deployment-Infrastruktur für digitalen Güter investiert?
Die Software-Industrie ist seit 30 Jahren gereift. Gerade in den letzten Jahren hat sie mit dem „Infrastruktur as Code“-Paradigma eine nie dagewesene Professionalität und Reife erreicht. Die Mächtigkeit innerhalb weniger Minuten rund um den Globus Rechenzentren zu erzeugen, zu bestücken und in Betrieb zu nehmen, stellt eine unvergleichliche Effizienz dar. Sich diese Vorteile nicht zu erschließen, grenzt an Fahrlässigkeit. Die Bedeutung der Lieferkette für Software ist für Digitale Unternehmen ebenso wichtig, wie die Fertigungsstraße für produzierende Unternehmen.
Die Produktionsstraße des „Digitalen Unternehmens“ ist sein Deployment-Prozess
Unternehmen, welche die Software-Entwicklung analog zur Produktentwicklung im F&E-Bereich ansiedeln, müssen dafür sorgen, dass ein Bewusstsein für den Produktionsprozess entsteht. Eine Software-Lösung als Plattform kann nicht mehr mit einer Projekt-Kultur, welche nach dem Meilenstein X ein neues Projekt beginnen lässt, bewirtschaftet werden!
Gerade in Verbindung mit dem zuvor dargestellten MVP-Ansatz erfordert das kontinuierliche Anpassen und Ändern ein ausgefeiltes auf Regression ausgelegtes Testen sowie einen hohen Grad an Automation der Produktionskette. Ein tiefes Verständnis um die Gestaltung von Änderungen bleibt erforderlich, um schrittweise besser zu werden. Das bedeutet, der erschaffende Ingenieur muss für die Anpassungen verfügbar bleiben und kann sich nicht einfach in ein neues Projekt abseilen.
Kulturwandel als Erfolgsvoraussetzung begreifen
Die Verbindung von Software und Produkt (i.S.v. IoT) eröffnet neue Chancen. Ein Produkt bietet viel mehr Lock-In als eine reine Software-Lösung. Wechselkosten und emotionale Bindung steigen. Dennoch wird sich mittel bis langfristig nur durchsetzen, wer die Optimierungspotentiale entlang der Produktionskette ausschöpft und möglichst reibungsfrei produziert. Das wird nur gelingen, wenn die kulturellen Hintergründe der Protagonisten ausreichend berücksichtigt werden.
In den folgenden Artikeln dieser Reihe sind die Aspekte einer „Agilen Organisation“ sowie die daraus resultierenden Konsequenzen für die „Digitalen Geschäftsmodelle“ diskutiert.