Januar 2017

DigiTrans2pic
Digitale Transformation steht nach wie vor ganz oben auf der Agenda vieler CxOs. Plötzlich greifen Wettbewerber, die bisher gar nicht auf dem Radar waren, Kunden mit Software-gestützten Leistungen ab und die eigene Wertschöpfung droht zur abhängigen Nebenleistung zu werden. Mit Sicherheit gilt das nicht für alle Wertschöpfungsmodelle gleich. Eine Airline genießt mehr Substitutionsschutz als ein Taxi-Unternehmen. Jedoch ist die Verbreitung kostengünstiger, compute-fähiger Endgeräte eine potentielle Substitution für fast jede Art von Mess-, Steuerungs- oder Vertriebssystemen. Die Möglichkeit ergänzender Analyseinformationen im Anwendungskontext birgt stets ein Einfalltor für clevere Software-Lösungen und somit Gefahr für die direkte Kundenbeziehung.

Ich empfehle daher allen Unternehmen, sich mit den wesentlichen Grundsätzen des „digitalen“ Unternehmens vertraut zu machen, um die erforderlichen Änderungen rechtzeitig einzuleiten.

Bei EACG haben wir in den letzten Jahren viele Kunden dabei begleitet, sich mit innovativen Ansätzen und Geschäftsmodellen auseinander zu setzen. Dabei haben wir einige Beobachtungen gemacht, welche die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Einige der wichtigsten Beobachtungen möchte ich in dieser Reihe von Beiträgen teilen und zur Diskussion stellen.

Organisationscharakteristika eines „Digitalen Unternehmens“

Obwohl wir bei EACG bereits 2012 den Kunstbegriff „Digitization“ – Digitalisierung war uns dann doch zu kurz gesprungen – für unser Beratungsgeschäftsfeld gewählt haben, fühle ich mich nicht wohl mit dieser unspezifischen und eigentlich auch falschen Bezeichnung für einen solchen Umbruch. Das „eBusiness“ vom Anfang des Jahrtausends empfinde ich viel treffender und charmanter. Aber weg vom Wording, hin zum Inhalt: Was verbirgt sich hinter der „Digitalisierung des Unternehmens“?

Ich will die Unterschiede zwischen einem digitalen und einem traditionell orientierten Unternehmen anhand folgender Aspekte kurz darlegen:

Struktur

Eine traditionelle Organisation setzt auf Ressourcen-Pools und Projekt­organisation. Die in den achtziger und neunziger Jahren identifizierten Neuerung der Projektorganisation gegenüber der Linienorganisation wurden mit Flexibilität und Spezialistentum begründet. Dies war auch für eine Zeit korrekt, in der es galt, mit Hilfe von Projekten wiederkehrende Tätigkeiten mittlerer Qualifikationsstufe zu organisieren bzw. zu optimieren.

Die Digitale Organisation versteht sich als Einheit, die eine Wissensdomäne besetzt und über intelligente Mitarbeiter verfügt.

Die Digitale Organisation dagegen, versteht sich als Einheit, die eine Wissensdomäne besetzt und über intelligente Mitarbeiter verfügt. Daher löst sie die Paradigmen der Projektorganisation wieder auf und favorisiert dedizierte Teams. Ein Team bleibt zusammen, lernt sich kennen und optimieren; es übernimmt Verantwortung für Entwicklung und Betrieb der von ihm geschaffenen Dienste.

Der dem Ressourcen-Pool übliche Fokuswechsel und das mit dem Ende eines Spezialisten-Assignments einhergehende Verantwortungsnirwana soll unterbunden werden. Die Bindung eines Teams an seine Leistung dient der Identifikation mit dem Geschaffenen sowie der Qualitätssicherung und dem Erfahrungsaufbau. Die Organisationsform implementiert somit das Verständnis und implizit die Erfahrung, dass Fehler auf einen zurückfallen, dass fehlerfreie Produktion die Ausstoßmenge und somit den direkt sichtbaren Erfolg erhöht.

Prozesse und Akteure

Dass ein Software-Entwicklungsprozess nach SCRUM effizient gestaltbar ist, hat sich herumgesprochen. Jedoch ist der Umfang, mit dem die SCRUM-Methodik die Organisation bestimmt, sehr verschieden. Ich will hier nicht SCRUM als Allheilmittel preisen und wage nicht zu behaupten, dass eine effektive Anwendung von SCRUM (http://agilemanifesto.org/) bis hin zu SCRUM of SCRUM und vielleicht sogar SAFe die Organisation des Digitalen Unternehmens sicherstellt. Vielmehr birgt der Fokus auf die Methode die Gefahr, wesentliche Gestaltungsaspekte zu übersehen.

Weder SCRUM noch SAFe machen eine Organisation zum Digitalen Unternehmen

Demgegenüber kann der Mangel an SCRUM ein Indikator für die Verhaftung in traditioneller Denke und Werten sein. Arbeitet nur die Entwicklung nach SCRUM, die Qualitätssicherung jedoch nicht, können die prozessimmanenten Verantwortlichkeitsprinzipien nicht greifen. Erhalten die SCRUM-Teams, wenn auch mit Testern versehen, nicht das Feedback aus dem Betrieb, da dieser beispielsweise in einer Betriebsorganisation abgekoppelt ist, fehlt vielleicht das erforderliche Korrektiv.

Aber nicht nur auf der Abnahme-Seite, auch auf der anderen, der Input-Seite des Prozesses lässt sich viel falsch machen. Eine Schlüsselfunktion im SCRUM kommt dem Product Owner zu. Er identifiziert die User Stories, den Arbeitsvorrat, den das Team zu bewältigen hat. Hier gilt analog zu jeder Produktionsfunktion „Shit-in-Shit-out“. Die Qualität der Funktion ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

Während traditionelle Unternehmen hier gerne noch Stellvertreter der tatsächlich Produktverantwortlichen schicken, ist in Digitalen Unternehmen der Product Owner entscheidungsstark und zumeist eng am Kunden. Im Idealfall verfügt er über die Produktverantwortung, kann schnell entscheiden und hat Unterstützer, die ihm helfen, seine Produktvision in User Stories und Acceptance Criteria zu kleiden. In wirklich Digitalen Unternehmen ist er auch dem Investment Committee Rechenschaft schuldig. Das macht ihn zu einer zentralen Triebkraft der Produkt- und Unternehmensentwicklung.

Die traditionellen Linien-Manager treten einen Schritt zurück und übernehmen die unterstützende Funktionen, wie das Bereitstellen erforderlicher Rahmenbedingungen: eine motivierende Umgebung, ein gut organisiertes Team, Coaching und Mitarbeiterentwicklung oder Unterstützung bei Eskalationen.

Kontinuierliche Verbesserung

Zum Abschluss noch ein Aspekt, der eigentlich beiden Welten gleich ist, jedoch aufgrund unterschiedlicher Bezeichnungen und Ausprägungen oft als Unterschied interpretiert wird. Jedes gute Produktionsunternehmen kennt „KVP“-Termine, in denen Qualitätsbeauftragte und Industrial Engineering Experten die Performance-Kennzahlen des Produktionsprozesses betrachten und nach Optimierungspotential suchen. Prozesstreue und vorausschauende Kennzahlenbildung sind zentrale Elemente für eine erfolgreiche KVP.

Das gleiche gilt für die Software-Entwicklung. Mit SCRUM wurde ein knallhartes Verfahren entwickelt, welches die Softwareentwicklung einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterwirft. Unter Beachtung des Produktionsfaktors Mensch sind geeignete Mechanismen für die Effizienzsteigerung etabliert worden, die im Zusammenspiel unweigerlich Produktivität erzeugen. Leider wird dies selten richtig verstanden. Vermutlich würde keiner auf die Idee kommen, einen KVP ohne Qualitätsmanager zu organisieren. Die Notwenigkeit eines SCRUM-Masters wird jedoch oft noch angezweifelt. KVP ohne KPIs würde niemandem einfallen, SCRUM ohne Estimations lässt sich jedoch immer wieder finden.

KVP ohne KPIs würde niemandem einfallen, SCRUM ohne Estimations lässt sich jedoch immer wieder finden.

Jede erfolgsorientierte Organisation braucht einen kontinuierlichen Verbesserungsmechanismus. Die Implementierung eines soliden, vollumfänglichen SCRUM in einer Software-Organisation ist so zentral für die Effektivität der Software-Entwicklung wie die Implementierung eines KVP in der Produktion und sollte mit der gleichen Priorität und Ernsthaftigkeit betrieben werden.

Finanzen

Ein weiteres, zentrales Feld zur Schaffung von Agilität: Funding vs. Budgeting. Traditionelle Organisationen hangeln sich durch jährliche Budgetrunden. Je nach Größe der Organisation kann so ein Prozess auch mal ein viertel bis halbes Jahr andauern. Erst nach der offiziellen Festlegung lassen sich die ergatterten Projektbudgets wieder ausgeben, nach vorne schauen, umsetzen. Auf jeden Fall wird alles kritisch und zäh, was nicht im Voraus erkannt wurde oder bekannt war. Am Ende des Finanzjahres werden mühsam gehortete Budgets noch schnell ausgegeben…

Das ist einer Digitalen Organisation fremd. Sie lebt mit einem kontinuierlichen Portfolio- und Funding-Management. Gute Business Cases erhalten das erforderliche Budget, sobald ein Investment Committee eine Idee angenommen hat. Und nur gute Mitarbeiter bringen auch gute Business Cases. Die Vorarbeit für einen guten Business Case braucht gute sechs bis zwölf Wochen, je nach Domaine. Schafft es ein Produktmanager diese Zeit in eine Idee zu investieren – man kann ihm hier mit methodischer Beratung und Unterstützung zur Seite stehen – und kann er die Idee auch vertreten, wird er auch den Ehrgeiz haben, das MVP erfolgreich zu liefern. Zeigt das MVP dann eine positive Resonanz, werden die vereinbarten KPIs erreicht, kann das Funding für den Produkterfolg bereitgestellt werden. Dies eröffnet fähigen Mitarbeitern erhebliche Chancen und steigert somit die Attraktivität als Arbeitgeber für fähige Köpfe.

Der Umbau der Vorhabenfinanzierung von Budgetierung zu Funding kann nur von oben getrieben werden

Die Vorstellung, den traditionellen Budgetprozess aufzumachen oder auch nur anzufassen, lässt viele Unternehmer und Senior Manager vor Ehrfurcht erstarren. Um dennoch schnell voran zu kommen, empfehlen wir von EACG, mit dem CFO zunächst innerhalb des bestehenden Budgeting-Prozesses einen entsprechenden Betrag für Fundings bereitzustellen und die Vorgehensweise auszuprobieren. Es liegt auf der Hand, dass solche Voraussetzungen von ganz oben einzuleiten sind.

Erfolg muss man wollen

Das zentrale Grundprinzip der Digitalen Organisation – Vertrauen auf die Mitarbeiter und deren Assets – braucht den in den agilen Methoden geschaffenen Raum, um das kreative Potential der Mitarbeiter zu entfalten. Wie ein Staat muss sich die Organisation darauf verstehen, die Einhaltung der Regeln auch einzufordern. Die Verkündung neuer Spielregeln reicht nicht aus. Nur, wenn alle die gleichen Regeln kennen und sie sich auf deren Einhaltung verlassen können, wird sich das Vertrauen entfalten und die Kreativität mobilisiert. Diese Aufgabe obliegt den Linienvorgesetzten und SCRUM-Mastern. Diese wiederum entsprechend zu motivieren und die richtigen Anreize zu setzen, ist Chefsache.

Somit gilt für die Digitale Transformation, was für alle organisatorischen Änderungen gilt: Sie müssen wirklich von oben gewollt und verstanden werden, um erfolgreich zu greifen.

Für die Digitale Transformation gilt analog zu allen organisatorischen Änderungen: Sie müssen von ganz oben gewollt und verstanden werden, um erfolgreich zu greifen.

Es gehört viel Mut und Entschlossenheit dazu, eine bestehende Organisation, die bisher vielleicht noch nicht mal Schmerzen hat, so umzukrempeln. Nicht alle Mitarbeiter begrüßen die neu entstehende Verantwortung oder sehen Chancen darin. Diese Kandidaten gilt es zu erkennen und abzuholen.

Eine unzureichend ausgeprägte Fehlerkultur – also die Offenheit und Fähigkeit mit Fehlern umzugehen – wird eine Digitale Transformation scheitern lassen. Eine Kultur der Schuldsuche und -zuweisung eliminiert den Raum für experimentelle Fehlschläge und tötet die gewünschte Kreativität. Das ist unabhängig von der Organisationsform, aber keine andere Form ist so sehr abhängig von dieser kreativen Triebkraft. Die eigene Situation zu kennen und realistisch einzuschätzen, ist daher für die Wahl der geeigneten Transformationsmaßnahmen ausgesprochen wichtig.

Parallel-Organisation

Als verantwortlicher Entscheider sollte man durchaus das Konzept der Parallel-Organisation in Erwägung ziehen. Die Grundidee hierbei ist es, das Bestandgeschäft und die bewiesene Organisation zunächst zu bewahren, jedoch parallel dazu eine neue Organisation mit neuer Kultur aufzubauen. Diese kann dann zunächst in ihrer eigenen Geschwindigkeit Erfolge erzielen und sukzessive die Bestandsprodukte integrieren. Dieser Ansatz birgt viele Vorteile jedoch auch das Risiko der Entkopplung. Letzteres lässt sich jedoch leichter managen, als die Folgen einer verfehlten Transformation der Bestandsorganisation.

Sie suchen noch den richtigen Asatz für Ihr Unternehmen? Sprechen Sie uns an!

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Dies ist der zweite Artikel in einer Reihe zur Digitalen Transformation. Der erste Artikel behandelt die Werte einer Digitalen Organisation. Im nächsten Artikel werfe ich einen Blick auf die Änderungen, welche sich durch geänderte Geschäfts- und Vergütungsmodelle ergeben und wie sich dies adressieren lässt.