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Value_Migration

#Disruption, #innovate your #business model, #re-invent yourself sind Schlagworte fast jeder Top-Management Agenda. Aber wie lässt sich eine „Disruption“ antizipieren? Wie kann ich für mein Geschäft klären, wie sich die „Digitalisierung“ auswirken wird? Dieser Artikel stellt das „Value-Sport“ Konzept vor (s.a. http://bit.ly/2ltN1GB ), welches wir bereits seit langem erfolgreich als Stütze für die Gestaltung von Geschäftsmodellen einsetzen und gibt einige Hinweise, wie es sich gewinnbringend einsetzen lässt.

Grundidee des Value Spot Konzeptes

Die Grundidee des Konzeptes ist einfach: Jedes lebensfähige Unternehmen macht irgendetwas, wofür es seine Kunden wirklich bezahlen. Leider ist das nicht immer der eigentliche Geschäftszweck. Vielleicht war er das mal, das kann sich aber über die Jahre wandeln. Wertschöpfung verlagert sich.

Lang der Wert eines Verpackungsherstellers früher in der Herstellung alleine, so ist es heute mit Sicherheit die Verpackungsgestaltung und die Fähigkeit, die Verpackung just-in-time an den Einsatzort zu befördern.

Wesentliche Treiber für diese Veränderung sind zum einen der Wettbewerbsdruck aber auch zum anderen das Sedimentieren von Technologie.

Wesentliche Treiber für diese Veränderung sind zum einen der Wettbewerbsdruck aber auch zum anderen das Sedimentieren von Technologie. War es vor zehn Jahren ein teures Unterfangen ein ausfallsicheres Rechenzentrum in mehreren geographischen Regionen zu betreiben, so reichen dafür heute eine Kreditkarte, ein Internetanschluss und etwas Know-how.

IBM ist aus meiner Sicht ein interessantes Beispiel für eine bewusste Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit. Das Unternehmen existiert deshalb so lange, weil es immer wieder rechtzeitig erkennt, wann es sich von weniger aussichtstarken Geschäftsfeldern trennen muss. So hat es vor mehr als 10 Jahren den Trend zu Mobile Devices antizipiert und die PC und Laptop-Produktion an Lenovo veräußert, um sich stärker auf den damaligen Wachstumsmarkt Software und Services zu konzentrieren. Das hat einige Jahre getragen. Jetzt ist jedoch schon die nächste Migration in Richtung pay-by-use Plattformen wie Softlayer, Bluemix oder Watson (Artificial Intelligence) um ein Haar zu langsam gewesen.

Wer sich über seine aktuellen Value-Spots im Klaren ist, kann besser antizipieren, wie sich das Unternehmen entwickeln und ab wann mit Einbußen im Cash-Flow zu rechnen sein wird. Die Verlagerung des Value Spots insbesondere durch die Veränderung der technologischen Möglichkeiten sollte antizipiert und als Bestandteil der Unternehmensentwicklung solide geplant werden.

Case-Study: Value Spots identifizieren und nutzen

2004 kamen wir zu einem Anbieter von Geräten der Medizintechnik. Das Unternehmen stellte mehr als 50% aller im Einsatz befindlichen Geräte in seinem Segment (Micro-invasive Chirurgie), jedoch machte es trotz der erstaunlichen Installationsbasis keinen Gewinn. Margendruck und schlechte Wechselkursentwicklung wurden für die schwache Marge verantwortlich gemacht.

Sicher wichtige Faktoren; unsere Value-Spot-Analyse zeigte jedoch schnell, dass die Ursache woanders lag: Das Unternehmen machte nur noch 25% seines Umsatzes mit den Maschinen, der weitaus größere Teil resultierte aus langlaufenden Verträgen zu den Verbrauchs­materialien. Hunderttausende Schläuche wurden jedes Jahr an die gewaltige Installationsbasis ausgeliefert: Leider mit Verlusten von mehreren EUR pro Stück. Diesen stetig wachsenden Verlust konnten die neuen Maschinenverkäufe nicht mehr ausgleichen.

Durch das Verschieben des Value-Spots von der Maschine auf das Verbrauchsmaterial konnten wir eine Restrukturierung der Produktion einleiten, die in nur 12 Monaten den Verlust pro Schlauch in einen Gewinn pro Schlauch verwandelte. Dadurch ließen sich nun die Maschinen günstiger anbieten, was den Umsatz mit Verbrauchsmaterialien weiter steigerte. Das Unternehmen machte einen Gewinnsprung, der Börsenkurs verdreifachte sich.

Die Fähigkeit, sich über das bestehende Modell zu erheben, es in Frage zu stellen und im Rahmen der Möglichkeiten der Organisation das nächste Modell zu definieren, ist eine Kunst.

Value Spots im eigenen Kontext gestalten

Die Fähigkeit, sich über das bestehende Modell zu erheben, es in Frage zu stellen und im Rahmen der Möglichkeiten der Organisation das neue Modell zu definieren, ist eine Kunst. Externe Unterstützung kann durch neuen Perspektiven und offenen Fragen hierbei sehr nützlich sein. Um den eigenen Denkprozess selbst zu strukturieren, kann unser Modell der fünf Cs helfen.

Um unseren Kunden Orientierung zu geben als um die Jahrtausendwende das Internet den Handel und die Medien verändert hat, haben wir das Beziehungskonstrukt der fünf „Cs“ (Content, Communication, Convenience, Consulting und Commerce) entwickelt. Es hat damals gute Ergebnisse geliefert. Etwas modifiziert eignet es sich auch heute als Orientierungsrahmen.

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Betrachtet man anhand des Modells die Kundenbeziehung, so zeigt sich mit zunehmender Interaktion eine Vertiefung der Kundenbindung. Das liegt auf der Hand, denn der „Share of Attention“, die Aufmerksamkeit, nimmt mit steigender Auseinandersetzung zu. Gleichzeitig ist aber auch der technologische Anspruch für die Gestaltung einer solchen Beziehung höher. Warum ist das wichtig? Weil zukünftige Geschäftsmodelle eine Tendenz zu nutzungsbasierten bzw. abonnementartigen Vergütungsmodellen aufweisen. Das reduziert den Einmalumsatz, führt aber zu laufenden Einnahmen. Hohe Kundenbindung hilft, die Einkommensströme zu sichern.

Ein gutes Beispiel für eine erfolgreiche Transformation stellt MICROSOFT dar. Microsoft hat lange gut vom Lizenzgeschäft gelebt. Jedoch wurde die Begründung für eine Upgrade-Investition immer schwieriger. Durch den Wechsel zum Betreiber von Office365 ist aus dem gefährdeten Lizenzmodell-Geschäft ein wachstumsstarker, kontinuierlicher Cash-Flow geworden. Die zusätzlichen Anwendungen und die „inkludierten Updates“ erhöhen die Kundenbindung. Mit Marketplace bezieht ein neues Commerce-Modell Position.

Ein anderes Beispiel für eine clevere Gestaltung ist beispielsweise AMAZON PRIME. Wäre im traditionellen Geschäftsmodell von OTTO oder NECKERMANN jemals jemand auf die Idee gekommen, 69 EUR im Jahr zu überweisen? Vermutlich nicht. Dennoch tun dies mehrere Millionen Kunden bei AMAZON. Die Grundfunktion Shopping wurde durch Beobachtung um eine Convenience-Leistung „kostenfreier Versand“ – sowie inzwischen einige andere Mehrwert-Leistungen – erweitert, die Kundenbindung gleichzeitig um ein Vielfaches erhöht und ein zusätzlicher Cash-Flow generiert.

Kennt man den eigenen Value Spot, lässt sich die Evolution des zugrundeliegenden Dienstes oder Produktes entlang der aufgezeigten Cs relativ gut prognostizieren. Die Eintrittszeitpunkte bleiben zwar unscharf, für die Ableitung eines ungefähren Realisierungszieles reicht es jedoch allemal.

Transfer auf technische Capabilities

Ein Ziel zu kennen ist für den Kapitän essentiell. Ist es klar, sind gute Leitfiguren gerne schnell unterwegs. Gerade im Kontext „Digitale Transformation“ und „IoT“ erfordert der Weg nach vorne jedoch ausreichend Contenance. Die technologische Komplexität ist hoch, sogar sehr hoch. Gute, motivierte und ausreichend befähigte Mitarbeiter womöglich sogar mit langjähriger Erfahrung sind jedoch rar und davon braucht es mit Sicherheit mehr; und das auch noch bei allen Marktteilnehmern gleichzeitig!

Wer bei der Abstimmung von Wertschöpfungsvision und technologischer Fähigkeiten die Organisation falsch einschätzt, riskiert den Totalausfall

Die Abstimmung der Wertschöpfungsvision mit der tatsächlich leistbaren technologischen Komplexität ist eine äußerst kritische Herausforderung. Wer hier die Organisation über- oder unterfordert, riskiert den Totalausfall. Es geht um nichts weniger als die Zukunft der Unternehmung. Zu anspruchslose Ziele führen zu einem Erodieren der Wertschöpfungsposition und somit zur Schwächung der zukünftigen Ertragskraft, da das Unternehmen den Anschluss verliert. Zu ehrgeizige Ziele ziehen fehlerhafte Dienste oder Produkte nach sich und damit einhergehend Verlust der Brand-Power und wiederum Erosion der Ertragskraft.

Wie also den richtigen Grad an technologischer Komplexität bestimmen?

Auf diese wichtige Frage gibt es keine pauschale Antwort, da sie von der Firmenkultur, den Möglichkeiten des Unternehmens sowie dem bereits bestehenden Produktportfolio geprägt wird. Dennoch lassen sich einige Eckpunkte als Gedankenstützen identifizieren. Nachstehende Abbildung zeigt die Abhängigkeiten der technologischen Fähigkeiten eines IoT-Stacks auf. Es liegt auf der Hand, dass das gesamte Gebäude ins Wanken gerät, wenn eine der zugrundeliegenden Bausteine zerbröselt. Wer zu schnell zu hoch baut, riskiert den Zusammenbruch. Der Abgleich der technologischen Fähigkeiten mit der Wertschöpfungsvision ist daher kritischer Erfolgsfaktor einer Digitalen Transformation.

Der Abgleich der technologischen Fähigkeiten mit der Wertschöpfungsvision ist kritischer Erfolgsfaktor einer Digitalen Transformation.

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Das sind alles technologisch anspruchsvolle, komplexe Fähigkeiten. Jedoch sind sie allesamt sedimentiert und heute bereits aus der Dose (Opensource oder Managed Service) erhältlich. Man muss sie also nicht mehr neu erfinden, man kann sie einfach bei AWS als Managed Service einkaufen. Mit dem Bezug eines „Managed Service“ entbindet man sogar seine Organisation der Pflicht, es zu betreiben, was auch alles andere als trivial ist.

Wer sich mit unbesetzten Stellen, fehlender Erfahrung im Umgang mit moderner Software-Entwicklung oder der gefühlt großen Menge an Aufgaben zum Aufbau der erforderlichen technischen Fähigkeiten konfrontiert sieht, tut gut daran, seine Wertschöpfungstiefe kritisch zu hinterfragen. Welche Dienste sind wirklich differenzierend? Reicht es, sich vielleicht auf die Auswertung der Daten zu konzentrieren oder muss ich die gesamte Erhebungskette beherrschen? Die gesunde Abwägung von „Machen“ vs. „Kaufen“ entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der Mission.

Oft geht mit dieser Entscheidung die Frage nach dem Dilemma von Geschwindigkeit und Abhängigkeit einher. Ich bin ein klarer Verfechter der Geschwindigkeit. Denn wer zuerst (zum Kunden) kommt, malt zuerst. Und Abhängigkeit ist, wenn die Architektur bewusst und gezielt gestaltet wurde, ein beherrschbares Risiko. DROPBOX wäre ohne AWS nie in der Geschwindigkeit gewachsen, hätten Sie nicht S3 (AWS Secure Storage Service) als Basis genutzt. Erst als sie groß genug waren (März/2016), hat es sich dann gerechnet, von AWS in ein eigenes Rechenzentrum zu wechseln.

Jeder CxO, der die verantwortungsvolle Aufgabe hat, die Digitale Transformation seines Unternehmens zu konzipieren oder zu treiben, sollte die Evolution des Geschäftsmodells mit den technischen Fähigkeiten seiner Organisation in Einklang bringen. Dabei sollte aus meiner Sicht Geschwindigkeit Vorrang vor technologischer Tiefe erhalten. Denn am Ende geht es immer nur um die langfristige Stabilisierung bzw. Stärkung des Cash-Flows. Und den gibt es nur vom Kunden gegen Mehrwert (Consulting), Convenience oder Commerce.

Wenn Sie noch unklar über die richtige Vorgehensweise für Ihre Digitale Transformation sind, sprechen Sie uns an!

Dieser Beitrag ist der dritte Artikel aus der Reihe „Mastering Digital Transformation“. Bisher sind bereits die Beiträge „Kulturelle Unterschiede verstehen“ und „Agilität erzeugen“ erschienen. Weitere Informationen zu EACG und Jan. Der nächste Artikel wird sich mit den Möglichkeiten beschäftigen, Entwicklungsgeschwindigkeit durch moderne Software-Technologien zu erhöhen.

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